Criando um processo de produto em uma empresa de cultura norte americana

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Toda vez que optamos por mudanças, nós optamos por sair da zona de conforto. Não é mesmo?

Pois bem, e foi assim que eu Brasileira, vim parar numa empresa de cultura norte americana. Eu optei pela mudança.

Eu não estava mais feliz na empresa que estava, queria reconhecimento da minha liderança, trabalhar com outro idioma e novos desafios, então resolvi encarar a mudança e me movimentar no mercado.

Bem, com isso, comecei a flertar com os recruiters e falar com a minha rede de networking, sobre os meus objetivos.

Foi assim que, conheci a minha atual empresa, uma startup Brasileira fundada em 2013, e que foi vendida em 2020 para um grande grupo de empresas mercado norte americano, e nesse momento foi iniciado o processo de M&A. Quando os conheci comecei a entender mais sobre o produto, o time e a oportunidade e foi então que me apaixonei, e resolvi vir. (Sim! Eu estava entrevistando a empresa antes do processo seletivo, risos. E recomendo que mais pessoas façam isso, depois me chamem no LinkedIn para trocarmos experiências.)

Quanto eu entrei não foram poucos desafios não, viu?! Além de ser uma mudança de empresa pra mim, eu estava encarando outros 3 desafios, no meu âmbito pessoal/profissional:

- Mudança de Mercado;
- Passaria a Liderar pessoas diretamente (não mais só sob influência, eu seria responsável pela desenvolvimento das carreiras também);
- Passaria a trabalhar com o inglês, muito mais presente no meu dia a dia.

E não sendo suficiente ainda tinham mais 2 desafios extras no contexto de empresa:

- Stakeholders reclamando de falta de visibilidade do que acontecia nos times;
(Isso se dava por que o time tinha medo de mostrar o que estava em andamento, e ser "pouco" trabalho.)
- Times reclamando de falta de autonomia.
(E esse comportamento acontecia porque os stakeholders queriam micro gerenciar, para entender o que estava acontecendo nos times, eles queriam ser envolvidos nas decisões.)

E foi ai que eu comecei a fazer uma análise do momento e do contexto, para ver o que, eu, como Group Product Manager poderia atuar ali na minha tribe.

Comecei a fazer 1:1’s com todos para me apresentar e obter mais informações históricas, entendi que existia tbm um crash cultural entre o formato americano e o brasileiro de trabalho. E com isso o contexto ia só ficando maior e maior, mas foi fazendo uma análise fria, que fui entendendo onde todas as conversas se convergiam em 1 mesmo ponto.

Olhando de uma forma sistêmica, tudo que meus stakeholders, business owner's, liderados, time de engenharia e design me contaram convergiam no fato de:

Não ter um processo de produto claro e conhecido por todas as partes.

E foi então que entendi onde eu poderia atuar!

O processo de produto ele não precisa ser engessado, quero frisar isso, aqui, agora com vocês. Mas ele precisa ser claro e ter suas etapas minimamente estruturadas e respeitadas em times de baixa maturidade.

Feita essa análise, e entendido esse ponto e o momento da empresa. Eu comecei a entender quais eram as etapas que mais tinham problemas: A de discovery (UpStrem) ou de delivery (DownStrem). Como já é de se esperar, ambas tinham muitos problemas.

Mas, chegava no delivery (DownStrem) e percebia que tinham inúmeros problemas por conta do discovery (UpStrem) ainda. E com isso eu optei por iniciar no discovery (UpStrem) que era onde nós como times de produtos teríamos mais autonomia, e menos dependências. Com isso eu trouxe para o time várias referências de processos, como Design Thinking, Triple Track Agile, Continuous Discovery e etc.

E bebendo dessas fontes, nós fomos desenhando o nosso processo, pouco a pouco com o time de produto, negócios, design e engenharia e em aproximadamente 1 mês eu consegui fechar a primeira versão. Que ficou, mais o menos, assim:

E nesse processo eu passei a incluir algumas "ceremonies" fundamentais que eram reuniões semanais ou quinzenais com os stakeholders. Disso em diante nós passamos a encurtar os períodos sem contato entre todos, e isso foi bom pois aumentou a visibilidade das demandas em discovery.

E passamos a ter reunião de review, do agile, a cada 2 semanas para os times mostrarem o que estava sendo entregue de software em funcionamento o que também foi e vem ajudando a questão de visibilidade.

Parece simples, mas não é, eu vivi isso e posso dizer. Fiquei dias e dias me questionando se ia funcionar, tinham dias que trabalhava pra caramba em cima do processo e apagava tudo, achava que não conseguiria caminhar e resolver o problema.

Agora olhando para trás eu tenho algumas dicas extras que posso dar nesse processo: Peguem o buy in dos seus stakeholders e liderados, criem bons relacionamentos desde o começo eles vão te ajudar na comunicação e negociação tanto com o seu time, quanto com os stakeholders. Seja claro, sobre os tradeoffs de cada tomada de decisão, seja honesto (a), documente e comunique cada passo. Esse processo que vivi, foi muito mais sobre soft skills do que sobre hard skills. Eu sabia de todo o conhecimento técnico, que eu tenho, mas a síndrome da impostora pegava ali, então a minha autogestão emocional foi fundamental, nesse momento.

Então, por isso se supere! Essa é a última dica, mas extremamente preciosa, saia da sua zona de conforto, acredite no seu potencial. Minha primeira reunião com todos meus stakeholders na sala juntos, sendo 100% liderada por mim, ela foi em inglês falando de um processo de produto.

Se me dissessem que um dia ia fazer isso na vida, com pouco mais de 1 mês de empresa, em uma empresa norte americana, ou qualquer empresa da face da terra em não teria acreditado. Então, se joguem! E depois vou adorar ouvir as histórias de vocês e trocarmos experiências.

Até a próxima!